比如，要革国美苏宁的命，京东至少应从厂商、总代理那里直接拿货才能真正让利消费者。但是，厂商看重的是规模，京东起初规模太小，根本够不着边，账期更是免谈。为此，京东首先从下面的经销商拿货，尽量多拿货压低进价，再低价卖出吸引客流。等到销售量翻到2倍、4倍、8倍，再去找厂商、总代理谈，不谈也得谈了。
有一些IT总代向厂商投诉京东扰乱价格，却又给京东供货保证出货量，再向厂商索要奖励。最后，厂商干脆自己找上门来，请京东销货。
其中最大的门道，就是规模。
以前做线下渠道，做到全国最大光磁销售商，但刘强东却睡不着觉，因为他每年都担心代理权。到线上后，直接面对用户，只要销量足够多，就能反过来扼住厂商咽喉——与传统线下渠道商不同，不是逼厂商延长账期、提高扣点，而是逼他们精简渠道，向用户让利。
这实际上就是挟流量以号令诸侯。但刘强东不是和百度李彦宏学的，而是在中关村悟到的——不管客户拿不拿货，天天给他报成本持平甚至亏损的价格，他再不拿就划不算，形成交易惯性长期就不会亏本。
有一种观点认为，绝大多数互联网大佬都是“天派”，精于商业模式设计、上游布局。而刘强东是少有的“地派”，扎实、稳健，目光向下看，向行业中看。
京东近年的发展表明，向下看也正在被资本人心认可。
地派“偏执狂”
京东有12万人。1万白领，11万配送、仓储、客服岗位的蓝领。辰德资本合伙人梁宁认为，在京东身上能看到中国市场的投影。
在中国，包含电商在内的商业多身处二元结构：白领提供平台，蓝领负责落地；或者，上层设计平台，下层建设实体……大多数互联网公司其实只能兼顾一头，即从上层整合行业。比如小米整合“硬件产品群”，乐视设计“生态化反”。
多数产品也只能兼顾一边。罗辑思维主攻白领用户，快手收割蓝领市场；苹果是白领首选，三星、华为同样在此发力。而OPPO、vivo以渠道取胜，覆盖的正是蓝领们的空间。
京东则二者兼顾，既有模式又有落地。而刘强东能做成京东，有三个重要节点，它们反过来决定了京东现在的样子。
第一个节点：牵手资本
2006年10月，今日资本徐新与刘强东第一次见面，一年后达成1 000万美元融资。
徐新是刘强东的贵人，她对刘强东最重要的建议是：做广告。
京东之前从来没有打过广告，仅靠口碑保持每月10%的增长。徐新给刘强东介绍了营销顾问徐雷，要求按照白领生活方式，在地铁、公交、广播、互联网投放广告。
须知，2007-2009年，正是金融危机肆虐期，门户网站的广告很便宜。与当时的凡客一起，京东趁机造势做大，站稳脚跟。
刘强东一边心疼钱，一边欣喜用户数量的激增。2007年的刘强东被资本“开智”，动不动就会把有价值的信息记在小本子上。
但是，刘强东的特别之处在于他反过来也“教育”了资本——不顾一切反对，自建物流，而且是全国铺开，既送又储，当时估计没有10亿美元起不了步。
在巨大的物流投入下，京东连续亏损。2011年亏损12.84亿元，2012年亏损17.29亿元……所以一直有一种观点：刘强东裹挟了资本。
真相其实是，刘强东自建物流前只拿到今日资本的投资，之后反倒融资不断。包括今日资本很早也开始相信刘强东的商业判断：自建物流将成为京东的护城河。
由于自建物流，京东库存周转只有32天，只是友商的1/3——1/2；同时线下卖场费用高达17%——22%，京东只有8%。所以，刘强东早已认准，自建物流成型后一定能赚钱，资本对此也心知肚明。
2013年2月，第三方物流在春节期间爆仓停滞，京东却凭自建物流继续生龙活虎。
第二个节点：成为“独裁者”
2010年4月，高瓴资本以10亿美元估值，投资京东2.65亿美元，后来又追加5 000万美元。这是当时中国互联网最大一笔投资。
高瓴资本首席执行官张磊是刘强东的另一位贵人，他投资时有要求，创始人必须能够控制公司，这样投起来更保险。这促使刘强东最终获得董事会控制权，拥有超级投票权。
事后看来，这一安排非常明智。
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