是不是这样的画面很熟悉？当你召集一个来自不同职能或者不同部门的同事参加一个会，目的是通过你的一项提议或者方案，而结果却是大家意见不一，莫衷一是，对你的提案百般挑剔，吹毛求疵，让你在领导面前尴尬又难堪？
我本人的确有过这样悲催的经历，这样的会议曾我非常崩溃。本来是做了充分的准备，期待会上得到大家对提案的表扬和认可，也想趁机在领导面前露一手，谁成想事与愿违，最后弄的会议不欢而散，根本没有达到预期效果。
后来在不断的教训和摸索中，我才发现“分头歼灭，各个击破”是个非常管用的，提高影响力的开会方式。
具体来说，就是在正式开会前，和要参会的相关部门先提前进行非正式沟通，说明你的提案的背景，内容和思路，听听对方的想法和意见是什么。
通常你的提案不会一下子100%完美，可能存在着不足之处，这样对方就会站在自己的角度，提出一些对你有帮助的想法。即便交流时存在不同想法，也可以直接沟通问题出在哪里，找到双方利益结合点。
如此一来，在线下和几个重要部门在没正式开会前先沟通，就可以提前拿到大家对提案的看法和意见，进而有时间进行合理的调整，如遇棘手问题实在无法妥协的，需要提前向自己领导汇报，既可以让领导有心理准备，也同时先考虑对策和解决方案，扫除障碍。
这样，因为大家对提案的内容已经提前了解，到正式会议进行时，就不会再七嘴八舌地挑战或者挑剔。不出意外，一切都会顺利进行，在你的掌控中。即便有临时突发的想法是之前没有提到过的，也没关系，留点时间讨论这部分也无伤大雅，毕竟此时大部分问题都已经解决。
有的人觉得这样做会浪费时间，其实“磨刀不误砍柴功”，越是重要的会议越需要提前预热，因为没有人喜欢“意外”或者“惊吓”，或者在最后一分钟被迫接受某种决定。
提前沟通既表现出你认真的态度，对会议的重视，也能够将大家有可能出现的负面抵触情绪提前释放，从而有利于正式会议的顺利开始和进行。在这个过程中你的细心认真，运筹帷幄，也会得到大家的认可，并拥护你的提案和建议。而这正是你在此过程中运用和发挥影响力所要达到的最终目的。
3、主动承担跨部门项目
我们有时会陷入一种误区，觉得公司所有的岗位的职责必须描述清楚，大家都必须各司其职才是效率高的表现。其实未必，实际工作中难以避免存在着界限不清的部分，尤其在做跨部门合作项目时，很多时候谁应该是项目的领导者或是协调人，并不清晰。
我部门的Molly，第一次安排她负责一个多部门共同合作的项目，她起初不太理解，觉得这是额外给她安排的工作，又担心自己的职位最低，怕别人不配合。我明白她的难处，所以一开始会帮助她制定项目计划，分配任务，召集会议。
渐渐地Molly便学会了基本技能，还主动和其他部门同事加强日常联络和非正式交流，比如一起吃饭或喝茶。我后来就放手授权给她独立完成项目，如遇困难，她也会及时找我寻求帮助。就这样经过两年的锻炼，Molly已经从一个职场新手成功修炼成了如今独挡一面的得力干将。
我一般都会鼓励同事多多参与这样的项目，并主动担当协调人或项目经理的角色，我也会为他们争取这样的机会。因为我知道通过这样的锻炼，一个人的成长速度是不可估量的。
的确担任跨部门项目协调人的角色会比做一个普通的组员辛苦，需要规划，协调和张罗很多事情，还要不断跟进和提醒其他部门在规定时间完成工作或任务，而那些人和你不是一个部门，并不汇报给你，他们手上还有很多其他工作，这个项目很有可能不在人家的优先级清单上。
此时对你的考验就是高效的沟通和协调能力，项目管理能力和强大的执行力。你在项目中学习和掌握的这些技能，积累的经验，锻炼的能力，是只做自己一个人的工作和一个部门内的工作无论如何学不到的。
所以一旦遇到这种跨部门项目机会，我们一定要努力抓住，主动承担协调人的角色，因为这样既可以加深自己对业务的了解，也可以结识更多的人脉，扩大自己在组织中的影响力，提高曝光率，从而有机会得到更多上级领导的关注，为自己未来的发展奠定基础。
畅销书《一分钟经理》作者肯尼斯·布兰查的名言是：如今，成功领导的关键是影响力，而非权力。(The key to successful leadership today is influence, not authority.)
影响力是一只看不见的手，它有如春风化雨般的力量，于无形中考验着一个人的胆识，自信，智慧和能力。一个人真正的成功绝非来自于行使所在职位上的权力，而是能够灵活而聪明地运用影响力，在不知不觉中推动项目和工作的顺利高效开展，同时收获着别人的尊重和认可。
如果我们能从不躲避领导，更高效地开会，主动承担跨部门项目开始，我们就已经在提升自己影响力的道路上了。
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