我觉得乐视最近遇到的某种恐慌，不光是资本的压力，很大程度上是它的版图扩张没有跟人才或者是团队的成长成正比。一个创始人心中的野心，有很多的局限性，其中一个局限性是资本，另一个是有没有相匹配的人才，有没有优秀的团队做支撑。没有优秀的人才和团队能承载那些事情，在这个时候开工的话这件事情是很吓人的。
Q：托儿中心也算是一种O2O。
王怀南：它显然算一种O2O，而且是一种新的零售形式，还是一种新的交流方式，它可以是妈妈和妈妈之间的桥梁，也可以是孩子之间的桥梁。所以它可以被落地，改变家庭教育的生活。
你想到一件事情的时候，总会上百个人想到
Q：很多决定看起来，还是卡着这些风口来做的。
王怀南：你远看会觉得时间点相似，但从内部来看，其实2015年无论别人是否进入电商我都会进军电商。
“大数理论”（law oflarge numbers），当你想到一件事情的时候，世界上总会有几十个人或者是上百个人想到，假设有10%的人付诸行动，起码有一个人可以把这个事情做到一定规模。所以，我觉得世界上的事情，你远看和近看还不太一样。远看大家的行动集体化，近看每个人都有每个人的故事。
今天全是共享单车，你去问一问摩拜，它到底受到了竞争对手多少启发，基本没有。战争打起来之后互相之间要较劲，但是之前互相之间是不知道的。你想到一件事情要创业，你敢保证你觉得世界上没人知道，我敢保证世界上一定有几百个人在想你想到的事情。
Q：去看这些创业公司，你有危机感吗？
王怀南：我们一直在关注着这些创业公司。前些年，你都会觉得很多创业公司它会弯道超车，但这种小的危机，这种小公司哗一下出现的事情很常见。有些时候你会关注多一点，有时候关注的少一点，但你想过就比没有意识到好很多。
Q：现在宝宝树有多少人？大头是什么？
王怀南：一千多人。大头有两个，一个是产品团队，也就是工程师、产品占大头。另外一个是电商团队，电商这个事情其实是一个很耗气力的一个事，即便你没有自己的仓储，没有自己的物流，光是开发，把一个电商运营到品类非常丰富，也得需要几百人。
Q：我记得2014年，宝宝树在电商方面最开始是和唯品会合作，为什么后面又变成了聚美？
王怀南：我们准备进入电商的时候，对电商的了解非常少。但仔细看，电商的业务其实是一个技术分工非常细节的东西，所以我们就想怎么样把学习的代价减少一点，把学习的时间缩短一点。那时候我们看过了所有中国电商，最后决定跟聚美合作。因为母婴在电商端有一个巨大的现象叫做海淘，中国海淘做的最好的是聚美，就是这么回事。
Q：本身也是对趋势认知的过程？。
王怀南：对。把忙忙碌碌的事情撇开，你会看实质，每家公司有每家公司的绝活，聚美的绝活叫海淘。唯品会是拿外贸出口的尾单，然后管理体系非常精准。我们按照我们阶段的需求，向这些人索取我们需要的帮助。
Q：您觉得和聚美的合作怎么样？
王怀南：还很快乐。两个团队不一样，年龄也不一样，范儿也不一样，但把这一层撇开，陈欧是一个非常努力的创业人。努力的不可思议，绝对不是一天到晚在社会化的媒体上玩的感觉，他所有的商业目的结合得非常紧。
Q：你平时信息获取的主要途径是什么？
王怀南：好问题。任何一个阶段，信息的获取途径在某些程度上决定了人的格局。以前我们自己潜水的时候多，我也不太跟别人交流，觉得这个事情先绘制完再说。最近，我交流的多一些，五花八门的人我都聊，跟复兴郭广昌聊，跟他旗下的各个医疗机构的负责人聊的非常多，和好未来的张邦鑫聊教育也聊的非常多。我觉得要把时间分配给公司今天最棘手事情上，在这件事情上要让你的信息入口或者是角色的参考入口开的比较广一点。
最近我会说我们是中国家庭的Costco
Q：你去海外，一般如何介绍宝宝树？
王怀南：早期，我说我们是母婴版的Face book，他就明白了。它是一个社区，但是加入的都是年轻的家长。最近我会说我们是中国家庭的Costco。Costco雷军也经常提到，它是一个会员俱乐部。我这么向他介绍，他会说你是Costco
这我没想到，我说是的，我们是中国年轻家庭出口，今天两亿的中国妈妈和父亲以及其他的亲戚朋友，两亿中国人每个月来到这，我们跟阿里一样大，然后我说阿里不一样的地方是他来买东西，来我这儿是获得育儿的各种帮助。你真的可以把宝宝树慢慢想成一个会员制的地方。
Q：这个变化是从什么时候开始？
王怀南：也得有一年多的时间。我越来越觉得，宝宝树已经从一个育儿母婴的品牌向一个泛家庭的品牌在走，我也越来越觉得我们承载的东西从单纯的满足用户信息加上交流的需求，向着全方位的满足用户需求在改变。如果说，在来到宝宝树之后你觉得它不是商场，他基本上是卖信息或者是展示优秀的信息，卖产品，推荐服务。但你进来你会说，这里的东西都是我需要的，那就表示我对你的需求的了解程度已经相当精准了。
Q：如果让你去问Costco问题，你对感兴趣的点在哪里呢？
王怀南：这家公司有一百亿美元，两百亿美元，三百亿美元到一千亿美元，它每一次是怎样跃上那个最重要的台阶？有什么样实质性的变化？上次估值崩盘到恢复到今天的高成长点，所有的过渡，解决危机是有什么方法解决的？这些我会问的。
Q：有没有一个人他的回答让你还觉得挺受益的呢？
王怀南：在一百亿美金这个量级上，每个人的回答都非常宝贵。相对来讲中国人对这个回答还稍微低一点，确实我们有很多人没有考虑多长久的事。
Q：能具体举个例子吗？
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