雇一个会计员来给你做收支账户的跟踪记录和分类（如果你负担不起的话，就学会自己做），他们会每月给你发送收入报告，资产负债表和现金流转表，如果你不懂的话就要学着去看这些财务报告，这样你就可以决定报告是现金制还是权责发生制。
很多像QuickBooks、Peachtree的会计软件包（或者类似于Xero、Kashoo、Legerble的在线记账工具），都能做出现金制和权责发生制的报告，你需要建立一个账务系统，让你日后方便筹集资金。
17、工资表外包出去
除非你是天生的受虐狂，否则根本不需要亲自去做工资表，让Paychex、ADP或者是Intuit在线工资表去做这些，他们会管理好所有的税款计算和预扣，以及政府规定，ADP和Paychex还能帮你建立一个401(k)计划。
18、现金为王
在创业早期，现金为王，你在银行里的存款最重要，其次是未兑现支票的数额，你的任务就是要通过一切努力来避免公司负债。
还只有2-5个员工的时候，你还不需要为流程和沟通担忧，特别是当你们工作时只有咫尺之遥的时候，你们要做的就只是让自己存活下来，制作产品卖给市场，然后再逐步改进，把赚到的每一分钱都花在人员、产品、技术、销售和市场上。
19、召开第一次董事会议
你需要做一些事情来确保公司的地位，首先，最重要的是确信你的公司有一个专门的银行账号，与你们的个人费用所独立开来。
其次是至少每年召开一次董事会议，利用好会议的每分每秒，一开始的时候，董事会成员可能只有你和你的合伙人，没关系，你可以在筹集资金的时候加入其它的人。
把每次的参会者和会议决策记下来，归好档，律师事务所能为你提供相关的记录表，长此以往，你将能建立一个专业的董事会，能在公司遇到新的麻烦时给予指导和意见。
20、执行实时报表制度
我们在iContact做过的最有价值的事情之一是把实时可视化报表落实到位，你可以使用类似于GeckoBoard或者KissMetrics的工具，或者是更复杂一点的Salesforce，我们在iContact主要设立了以下几种报表：
（1）、CEO 图形报表（依托于 Salesforce.com 制定）
（2）、CEO 数据报表（定制）
（3）、邮件往来报表
（4）、呼叫中心报表
我们利用Salesforce的CRM工具建立了30多个报表，从市场营销报表到志愿活动跟踪报表等等。
至少你得在办公室里安上一个平板电脑来做报表演示，这样你就能方便了解到客户数量、月销售量、以及每月新增的客户数，客户数和每月新增客户数都是你应该掌握的最基本的数据，即使是在像花店、餐馆这样的传统实体企业，都应该对每个月的新老客户了然于心。
iContact在2012年4月从Rick Reich那里购买了活动营销工具Ettend，我立即让Rick给我制作一个改进版的报表，这样我就能一眼看出公司目前的运行状况。
我发现那些有实时或者近实时可视化数据展示的公司，一般能够成功进入行业500强，能再筹得外部投资。
在你的公司还小的时候就建立报表系统，这样随着公司的壮大就能有效的进行管理。
21、团队成员达到6-25人
恭喜你，你现在有6名员工了，你开始从事一项真正的事业，月收入快要达到25000美元了（你最好能达到这么多，否则带着这帮人不是无所事事吗？），这时候即便你没在公司待着，事务也能运转如常，此时你要做的是：
（1）、建立一些基本的系统和工具，自动处理公司的事务。
（2）、了解客户的单位经济效益，进而决定是否应该对外筹款以扩大客户规模。
（3）、在收入允许的前提下：
（4）、招一位市场营销精英
（5）、招一位客户服务精英
（6）、招一位销售精英
（7）、招一位产品研发精英
（8）、招一位内部会计员或者财务主管去做账
（9）、招一位优秀的行政秘书，能促使你的工作效率最大化。
你不妨扪心自问，你的特别之处在哪里？你擅长于什么领域？很多早期的CEO要么是擅长于销售、营销、产品包装，要么是精通于技术和研发，你要招的人，要弥补你的短板，在你不擅长的领域有一技之长。
不要让你的报告多于7份，一旦超过的话你就得构建管理层了，管理层一般按照职能进行划分，例如业务支持代表向支持总监报告，技术开发人员向CTO报告，销售代表向销售主管报告等等，然后所有主管向你报告。
很多人都是把第一批管理人员任命为各种VP，但我建议在最初几年不要这样做，如果员工还不到25名，把管理层头衔定为主管或者经理即可，当主管人数多于7名的时候，你这才需要一个VP，这种架构会帮你省掉一些麻烦，比如日后公司规模扩大，你可能需要把一些早期的VP降职为主管。
22、建立定期会议制度
当你的办公场所已经不再是一个单独的房间时，建立基本的会议架构会很有必要，iContact的员工在6-25人的时候，我们每周定期在公司开一次全体会议。
每周我们会回顾公司的周报（包括销售、试验、转换），跟踪季度重点工作进程，总结每个项目的进展状态，最后我们会用KPI和其他一些定量方法来对成就进行评估，例如根据表现将 KPI 标记成红、黄、绿和翠绿色，我们的评估结果尽量做到客观，事先分配好每个人负责的指标会让之后的评估省很多力气。
我们每半年会举行一次名为“iContact Day”的全公司休假式会议，就公司战略和产业前景进行探讨。
公司员工增加到300名的时候，我们的会议设置的更加复杂，包括高管团队周会、运营委员会周会、全公司月度大会、全公司季度大会，以及高管团队季度站外会议等，讨论团队素质、运营以及战略等方面的问题。
至此，我们周会已经包括了8位高管的团队（CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR）和运营委员会的其他8位成员，周会主要围绕以下几点进行：
（1）、季度重要项目回顾：让运营委员会就每个季度的重点项目作进展汇报。
（2）、KPI 回顾：对四色评估结果进行回顾，细化到8个整体指标和60个部门指标，通过Google Doc进行每周跟踪。
（3）、开放性讨论：每个人都可以提出议题进行讨论。
23、定位公司的价值观
2006年我们对公司的价值观进行了定位，连续3年来总共列举出了十来条价值观，并把它们打印在一张很大的卡片纸上，每个iContact Day就会让大家在卡片背后签名。
只有一个问题，就是没人能记得住这么多，有一次我试着凭记忆回想，发现我最多只能想的起来4条。
价值观需要重设，要独一无二，还得简单好记。
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