创业公司CEO是怎样炼成的(7)

如果你的公司不是定制收费的话，那就用客户5年内花在你家产品上的钱来代表它的终身价值，如果你还不知道这些，你得马上着手跟踪客户消费，包括那些回头客，不了解这些的话你就不能有效判断客户单位收益以及有计划的扩大营销支出。

33、什么时候筹集VC

我们在创建iContact的头三年里基本都是自力更生，只在2003年12月主服务器瘫痪的时候从一个朋友那儿借了5000美元，2003年我们销售额达到12000美元，2004年296000美元，那段时间我们过的相当拮据，尽量将开支减到最少，专注于扩大客户群而不是投资人，很多创业者会错误的把大部分时间花在投资人身上，却在面向客户的产品上精力欠缺。

2006年早期，我们年销售额达到150万美元，于是准备筹集第一轮外部投资，我们从IDEA Fund Partners拿到了第一笔50万美元的种子投资，用来购买更多的Google关键词广告以增加客户流入。

2007年销售额达到690万美元，我们连续从Updata Partners那里筹到530万美元的A轮投资，这就是我们公司初创4年的历程，彼时我们已经拥有了1万付费客户，很多公司在试图拿到A轮投资的时候还根本没有任何付费客户。

2008年遭遇金融危机，我们却保持了增长，并且决定从波兰的North Atlantic Capital借贷5百万来维持增长，最终于2010年8月，我们在投资银行Allen&Co.的帮助下进行了一次大型融资，从巴尔的摩JMI Equity筹得4000万的B轮投资，其中2500万用于公司，1500万用于早期股东和投资者的流动资金。

2011年我们关闭了二级市场500万的交易，用于给股东提供额外的流动资金，因为公司那时还没有公开上市，不能对外售卖股权。

直到2010年8月我们筹到B轮融资，我和Aaron才得以维持董事会的主导权，主要因为我们之前一直把重心放在客户价值上，而不是出去筹募外部投资（具体可查看马海祥博客《天使投资人偏爱什么样的创业者》的相关介绍）。

截至2012年2月iContact被Vocus以16900万美元的价格收购，我们总共融资5800万，其中3700万用于公司的资产负债表，2100万用于从早期股东和投资者手里购买股份。

34、年销售量

我们花了几年才步入正轨，2003年我们销售额仅有12000美元，2004年30万美元，直到我们投资构建便捷的产品界面、计算客户成本和终身价值，大额投入Google Adwords、建立客户追踪系统时，我们的销售额才开始在2006年有了明显的上涨。

除了Adwords之外我们还试用了一个代理项目，利用横幅广告和电台广告触达新客户，如果能再来一次的话，我想我会在客户增长和API集成上投入更多。

35、不同阶段创业CEO的责任

第一年：员工数1-2

（1）、单枪匹马阶段

（2）、如果需要的话，找个能与你互补长短合伙人

（3）、确保你有2万美元以启动业务

（4）、专注于产品开发，找到能满足客户需求的点

（5）、创造对别人有价值的产品，然后开始销售！

（6）、收集客户反馈，完善产品

第二年：员工数2-5

（1）、竭尽所能让公司存活下来

（2）、建立顾问委员会

（3）、招第一批员工

（4）、管好产品或销售、或二者兼顾

（5）、以低价给办公室选址

（6）、工资单外包出去

第三年：员工6-25

（1）、在接下来 20 个月，招个会计师制作每月财务报告

（2）、建立可视化报表

（3）、不再是所有人都向你直接汇报

（4）、让管理者各就其位

（5）、明确你的单位客户收益，考虑筹集资金

（6）、每周进行全公司会议或者主要运营人员会议

（7）、招聘专长于其领域的人，尽管你可能暂时还负担不起他们的费用

（8）、公司重点布局于销售和成长

（9）、建立员工手册

（10）、定位公司价值观

（11）、传达你的目标和愿景

（12）、建立绩效考核流程，确保每年至少进行一次经理人谈话和绩效考核，包括员工对经理的考核。

（13）、建立股权计划

（14）、安装CRM系统

第四年：员工人数26-100

（1）、与高管团队、领导团队和经理人进行每周例会

（2）、与高管团队进行每周例会

（3）、招名CFO、HR主管和行政秘书

（4）、在接下来的20个月，让CFO以GAAP格式或管理格式给你提供精确的财务月报

（5）、在员工手册里清晰说明公司运行系统和流程

（6）、建立KPIs绩效考核，让团队进行每周汇报

（7）、建立薪酬激励体系

（8）、考虑简化员工沟通系统，例如内部 wikis，公司会议，外部活动或休假

（9）、开始使用 OPSP，每个季度一个主题

（10）、举行正式的年度规划会议，就下一年的战略和预算进行讨论和确定

（11）、有意识的为企业文化建设投资

（12）、有意识的为经理人和未来经理人进行管理和领导方面的课程培训

（13）、雇审计员对年度财务报告进行审核

第五、六年：员工人数101-250

（1）、确定公司的刺猬原则（①、你对什么非常有激情？②、你做什么事情可以做到世界最棒？）

（2）、实施“团队的五大弊病”策略

（3）、启动正式社会责任项目

（4）、思考公司未来能开发的新市场，弄清楚接下来的产品流程

（5）、想想你所在的大行业接下来会有什么重要的事情发生，明确你的公司在其中的位置

（6）、和精英人群打交道，清理你的人脉关系中处于底层的 10-20%

（7）、持续问自己，在接下来 24 个月什么才能最大程度驱动收入增长？

（8）、制定一个方便你和其他领导层记住大家名字的机制

（9）、启动 HRIS 自动处理 HR 相关事宜，例如人才招聘、绩效管理、薪酬和员工培训等

（10）、实施服务利润链

（11）、转向四大审计

（12）、建立企业发展部

（13）、雇投资银行对公司的并购机会进行评估

第7年之后：员工人数在250以上

（1）、雇名COO或者把公司分为由高级经理GM或者总裁管理的不同部门

（2）、你的职责现在主要由以下五部分组成：

（3）、构建战略和愿景

（4）、管理高管团队

（5）、与股东沟通

（6）、监督资源配置

（7）、建立企业文化

马海祥博客点评：

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