第三点，平安的战略矩阵的构建思想并不以利润获取为核心关注点，而是以新鲜血液融合、保持机体活力为最终目标。就像上文中提到的“光合作用”的辩证法则，平安的战略思想似乎在平凡的管理中更在意赋能和助力成功这样的核心思想。这背后体现了一种新型的竞合关系，比如一方面平安自己投入500多亿做AI、区块链、云计算、大数据等研发，一方面吸引阿里巴巴、eBay、甲骨文等公司与平安科技合作，构建内部创新和外部创新双向的竞合机制。
平安的这个战略模型我们之所以叫“双矩阵驱动”是因为这家公司具备明显的B2B和B2C融合的战略特点，这和西方的传统保险巨头有明显的不同。包括美国国际保险集团和德国安联保险在内的超大型巨头，他们的战略方向指向往往是单矩阵的“价值保障”，简单说就是通过金融的底层垄断性构建“平行赋能”个人和企业的保障体系，中国平安则在“平行赋能”之外增加了“平行驱动”战略。一个细节：平安旗下平安好医生、陆金所等几十个互联网和AI创新指向的都是对用户端“生产力提升”的支持和驱动。
可见，平安的战略思想体系非常关注系统的生命力和活力，把金融的使命感和普惠性当成长期生存空间的保障，让科技的领先性成为眼前竞争力的支柱，通过灵活应变的组织牵引价值创造，以创新创业矩阵的赛马机制筛选新的增长点。这一系列独特的思想和执行力，让1988年13个人开始创业，制作财产险的平安在20年后的2008年进入财富世界500强，并且在2018年在世界五百强的排名从2008年的293为上升到29位。蝉联中国非国有企业第一名，这不得不说是值得称道的成就。
平安的30年历程，虽然还没到值得歌功颂德的写入教科书的地步，但确实是值得深度研究的战略创新活化石。外界经常与同在深圳的华为公司进行对比，列举了很多相似之处：第一点是对于公司治理的重视，华为的任正非只有1.4%的公司股份，公司由9万名公司奋斗者持有，任正非作为公司股东没有追求控股权和财富最大化，这和马明哲在平安创立之初，就将员工合股基金分配给了近2万员工异曲同工（马本人在合股基金里仅持有极少的股权）。任正非一直将人力资源的发展看成是保证组织持续竞争力的重要保障，马明哲在公司创立的30年时间里不断的通过公司治理架构的创新为平安这艘大船“加注燃料”和“上保险”；第二点关于人才特质，任正非在华为最艰难的时候大价钱聘请美国的IBM、Mercer等顶级咨询公司构建了华为的管理体系，让今天的华为人很多具有咨询公司级别的咨询和管理能力，而平安早在1997年就重金聘请了麦肯锡构建符合全球金融公司管理规范的战略体系和管理体系；第三点就是对研发的痴迷，华为的轮值CEO徐直军曾坦言他在二十一世纪初期主持对研发的投入长期每年超过百亿人民币，平安同样在AI、互联网等科技创新的投资超过500亿人民币。这些相似性的背后，体现了两家深圳公司对于企业成长大逻辑的共同认知，也包括对企业人才价值的深刻洞察。
以上，就是我们用最粗线条勾勒的中国平安，这家在人们视野之中但意料之外的金融巨头。坦率的说，平安这家从“在泥坑里打桩构建的混凝土城堡”确实拥有史诗般的传奇，但同时拥有朴素的平民情怀和全球化的精英视角。平安的战略似乎并没有太多惊为天人的理想主义，由平实辩证的大逻辑组成，“闻着客户需求的味道不断前行”，却在组织和人才的牵引中逐渐显现出了不平凡的轨迹。
“中国平安的战略进化更多依靠的不是大象一样的身躯，而是嗅觉灵敏且执行力超强的鼻子”，周掌柜咨询荷兰籍顾问顾思凯德（Guus Keder）如此表达自己的洞察，“象鼻”的比喻代表着他对“大而不僵”的追问和好奇。
（作者介绍：知名商业战略专家，聚焦实战调研和原创商业理论研究，帮助国内外多家全球领先公司解决战略挑战。本专栏聚焦全球领先公司有效增长路径研究，呈现专业战略洞察。读者微信号：zhouzhanggui000。本文仅代表作者观点。责任编辑邮箱：tao.feng@ftchinese.com）
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