概括来讲,我们安邦的任何投资都从三个维度考虑,即选择成本和效益、综合成本和 效益、财务成本和效益,从这三方面去执行投资决策,在过程中我没有决策权只有否决权。 我们公司内部的决策都由专业人士负责,我只保留否决权,所以我们在投资上即谨慎又有 很强的执行力,在华尔道夫这个项目上黑石和希尔顿都给了我们很高的评价,认为我们跟 他们一样有执行力,在表扬我们的同时也表扬他们自己。明天黑石董事长及 CEO 苏世民先 生会为安邦的招聘会亲自赶来做一个演讲,他是我们的合作伙伴也是哈佛的校友。我问问, 大家欢不欢迎啊,欢迎我就请他来 (齐声回答欢迎)。明天我请他来讲讲中美之间的共赢, 讲讲黑石与安邦,中美两国企业的合作。我和他本人是很好的朋友。他在清华大学投资了 一个很有名的苏世民学院,共投了 3.5 亿美金,我们安邦也支持,投了一千万美金。我对 做教育慈善的人非常尊敬,一个美国人那么关注中国的教育发展,包括你们今天在这儿受 的教育非常重要,因为教育能改变人的思维,改变每一个人思考问题的角度和解决问题的 能力。教育是对社会有益的,因此我乐意参与这个项目,商业还是能带来很多乐趣的,既 交了朋友又赚了钱又给社会带来正效应,何乐而不为。我把这个故事讲完了,谢谢大家!
2)问:我想问的问题可能代表在座各位的心声,我在过去几年中研究中国企业国际化, 我走访了大概数十家在美国投资的中资企业,他们大部分的中国企业领导人都觉得实际上 跨国并购的确不是容易的事情但也不是最难的,最难的部分是并购之后如何进行真正的跨 国性管理,成长为一家真正的跨国企业。吴总您过去几年在海外收购的银行、保险公司、 房地产,收购之后如何进行管理和经营,如何利用从海外招的人才推动国际化进程,您是 怎样规划的?
吴小晖:我今天来没有做任何刻意的准备,希望跟同学们分享我内心的想法,答的不好大 家给一个及格 60 分,但是都是我真实的想法(掌声)。我认为中国企业国际化是一个概 念,实际上我们公司不讲国际化而是讲全球化,国际化好像是为了国际化而国际化,如果 在全球平台这个高度来看问题你就有全球的机会。给大家举个例子,你如果是在村里看到 的就是小芳,如果在巴黎你看到的就是蒙娜丽莎。在市里看到的是市里的机会,在中国看 到的是中国的机会,在全球就能看到全球的机会。刚才这位同学这个问题非常好,在这样 一个国际化的发展过程中,全球化就是通过全球视野在全球平台上布局,首先你的商业模 型对当地的国家和当地的社会能不能带来正向的作用,能不能有价值,整合是其次的问题。
在安邦我们有一个安邦思维,主要有六个方面,首先是商业模型,前面我讲的投资包括企 业的整体运营,需要有一个商业模型,我们所有商业模型核心是各方共赢;第二,组织架 构,需要怎样的组织架构去支持这个商业模型,我们讲扁平。第三,人才,在组织架构里 面配置怎样的人才,就像我今天在哈佛招聘人才,我们需要各种优秀的人才,要有情商要有智商要具备各种能力,我们讲专业;第四,怎么设定它的流程,我们讲简单;第五,机制,我们用怎样的机制去吸引人、激励人、留住人;第六是评估改进,怎么使这个企业能 够螺旋式向上发展不断改进。这是我们安邦思维的六个要素。
安邦在选择国际的投资项目上为什么敢去做,我们有两个基本原则,第一个是多方共赢,我们能赢吗?合作方能赢吗?共赢模式能不能可持续?我们要考虑的首先是怎么让员 工去赢,这是在改革开放 35 年后的今天具有全球化视野的中国人应该考虑的问题。我们 说企业里的企字是人字下面一个止,人走了企业有再多的企图都不可能实现。一个企业里 员工没有激情这个企业是不可能健康发展的,人的动力在哪里?有三类机构的员工工作是 最努力的,一个是投行,一个是律所和会计师事务所,一个是基金,员工经常白天黑夜的 工作,很多青春在熬夜和星光共享中度过,但是还是有很多人选择加入这些机构,为什么 这些员工这么拼命努力的工作?为什么员工有这样的动力?高投入带来的是高回报,这是 重要的动力机制。总结而言,核心是机制,这是我作为一个企业家重点要思考的问题,机 制解决了人的发展动力是永续的,尽管没有永续的发动机,但是他们有利益分享的机制, 比如公司的投资项目你个人可以跟投,你可以像基金一样跟投,也可以拿你的奖金跟投, 三种机制你可以自由选择,这样员工的参与感很强,把个人的回报和企业的经营目标绑定 在一起。在企业里,全世界的员工有两个是通行的,一个是开心快乐,你不可能说赚钱很 痛苦你们也在那里赚钱,肯定明天就想走。我们安邦首先供快乐,这个是心理货币。安 邦现在的国外同事很多,华尔道夫就一千多人,我们投资的银行和保险都有外籍员工,我 希望他们能了解中国的文化学一点中文,至少会说“你好”(笑声)。那天在比利时银行 的年会上我的讲话被五种语言同声翻译,英语德语法语荷兰语汉语,员工都能听得懂,人 人平等。
第二个原则是系统的稳定性,首先我们收购企业之后我们一般都会保留管理层,他们了解 客户、市场、竞争对手、当地的环境。其次我们所有的收购都是友好的收购,只要有利益 相关者反对我们就坚决不会介入。我们安邦内部的运行机制也是这样的,我们管他叫大集 团战略小核算体系,每十个人一个事业部,我们公司规定从上到下没有官僚机构,从我自 己开始,所有人都是平等的,我们把这个理念贯彻到公司内部,通过组织架构来实现这个 概念叫合伙人机制。大家都是合伙人,人人都是合伙人,每个事业部领取一个目标任务, 可以综合销售集团所有的产品,每个事业部给予一笔预算,你怎样设定你的目标,需要多 少预算可以与公司商量,实现扁平化的执行,运营,决策模式。这样我们的信息完全对称。 为什么安邦十年发展那么快?我们的决策流程是日结制,从县级机构到总部的全流程是一 天,每天太阳下山之前必须决策,如果没有在规定的环节中执行完毕就要落实罚款给上下 游流程的人。开始大家不在意,真正实行这个制度效率就出来了,它帮助你克服人类的惰 性。制度的管理是一个系统的能力,别的公司可能三个月做一个决策,我们有这样的能力 去执行,我们的效率非常高,而且跟每个人的利益息息相关。
比如我们在欧洲收购的一家银行,刚刚上周我们在欧洲给他们举办了一个年会,我看 到老外比中国员工还激动,我讲话以后很多员工热泪盈眶,其实我们中国人是很开放很 OPEN 的。我跟他们讲,我尊重比利时银行的历史,这家银行非常具有管理能力,有 260 年的历史。我跟他们开玩笑,我给华尔道夫是 100 年的承诺,我给你们 260 年承诺,不退出做你们的战略性伙伴,下面掌声雷动。第二,尊重他的传承,他们过去的名字叫 Nagelmacker 1747,我们就把 1747 这个名字恢复了,这是一个在比利时欧洲非常有名的私 人银行和商业银行,我表示尊重它的历史和传承,就像我们尊重华尔道夫的传承一样,将 来修旧如旧,有这么多总统这么多明星住过的房间,如果哪位男生来我可以给你住安吉丽 娜 茱莉住过的房间(笑声、掌声)。这里面有太多文化的传承,我们必须给予尊重。
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